Stakeholder-Analyse: Matrix, Beispiel und Vorlage

Eine Stakeholder-Analyse hält fest, wer von einer Veränderung betroffen ist, wer Einfluss darauf hat und wie diese Personen und Gruppen dazu stehen. Ihr Ergebnis ist eine Stakeholder-Matrix und, wichtiger, eine Liste von Maßnahmen: Wen binden Sie wie ein, wer kümmert sich darum, und bis wann? In Projekten ordne ich die Gruppen nicht nur nach Einfluss, sondern auch nach Betroffenheit, weil die stark Betroffenen die Veränderung am Ende umsetzen müssen. Eine Vorlage als Excel-Datei mit einem ausgefüllten Beispiel finden Sie weiter unten.

Was ist eine Stakeholder-Analyse?

Stakeholder sind alle Personen und Gruppen, die an einem Vorhaben ein Interesse haben oder davon betroffen sind. Bei einer Software-Einführung sind das nicht nur die künftigen Anwenderinnen und Anwender, sondern auch das Management, die IT, der Betriebsrat, das Controlling, Partner und manchmal Kunden.

Die Stakeholder-Analyse beantwortet für jede dieser Gruppen drei Fragen:

1. Wie stark ändert sich ihr Alltag? Das ist die Betroffenheit.
2. Wie viel kann sie bewegen oder blockieren? Das ist der Einfluss.
3. Wie steht sie heute dazu? Das ist die Haltung, von Unterstützung über Neutralität bis zu Ablehnung.

Aus den Antworten ergibt sich, wer welche Art von Einbindung braucht. Die Begriffe werden oft durcheinander verwendet. Die Stakeholder-Analyse ist das ganze Vorgehen. Die Stakeholder-Matrix ist das Raster mit zwei Achsen, in das Sie die Gruppen einordnen. Eine Stakeholder Map ist meist eine grafische Variante davon, oft mit Kreisen um das Projekt in der Mitte.

Wie führt man eine Stakeholder-Analyse durch?

Ich gehe in fünf Schritten vor. Der Aufwand ist überschaubar: Für ein Vorhaben mit fünf bis zehn Gruppen reicht meist ein halber Tag Workshop mit Sponsor, Projektleitung und den wichtigsten Führungskräften, plus Nacharbeit.

1. 01

   Gruppen sammeln

   1 Stunde · Projektleitung und Führungskräfte

   Alle Personen und Gruppen auflisten, die betroffen sind oder Einfluss haben. Lieber zu fein als zu grob: Außendienst und Innendienst sind zwei Gruppen, auch wenn sie im selben Bereich sitzen.

2. 02

   Betroffenheit bewerten

   1 Stunde · Führungskräfte

   Je Gruppe festhalten, was sich im Alltag konkret ändert, und auf einer Skala von 1 bis 3 bewerten.

3. 03

   Einfluss und Haltung einschätzen

   1 Stunde · Sponsor und Projektleitung

   Wer kann Entscheidungen treffen, Budget freigeben, Ressourcen blockieren? Wie steht die Gruppe heute dazu, und woher wissen wir das?

4. 04

   In die Matrix einordnen

   30 Minuten · Change-Managerin

   Jede Gruppe in das Raster setzen und daraus die Strategie ableiten: eng einbinden, zufriedenstellen, informieren oder beobachten.

5. 05

   Maßnahmen festlegen

   1 Stunde · alle

   Je Gruppe eine konkrete Maßnahme, eine verantwortliche Person und einen Termin. Ohne diesen Schritt bleibt die Analyse eine Folie.

Der dritte Schritt ist der heikelste. Haltung wird gern geschätzt statt erfragt. Wenn Sie nicht wissen, wie eine Gruppe zu der Veränderung steht, schreiben Sie das in die Tabelle und planen ein Gespräch. Eine falsche Annahme über eine einflussreiche Gruppe kostet später mehr als zwei Interviews heute.

Wie sieht eine Stakeholder-Matrix aus?

Die bekannteste Form ist die Einfluss-Interesse-Matrix, die auf Aubrey Mendelow zurückgeht und deshalb auch Mendelow-Matrix heißt. Sie hat vier Felder, und jedes steht für eine Strategie. Die Nielsen Norman Group beschreibt das Vorgehen in ihrem Leitfaden zur Stakeholder-Analyse1 gut nachvollziehbar.

Feld	Einfluss	Interesse	Strategie	Beispiel bei einer CRM-Einführung
Eng einbinden	hoch	hoch	regelmäßig beteiligen, Entscheidungen gemeinsam treffen	Vertriebsleitung
Zufriedenstellen	hoch	niedrig	gezielt informieren, bei Entscheidungen fragen	Finanzvorstand, Betriebsrat
Informieren	niedrig	hoch	laufend auf dem Stand halten, Rückmeldung einholen	Innendienst
Beobachten	niedrig	niedrig	in größeren Abständen prüfen, ob sich etwas ändert	Einkauf

Für das Projektmanagement reicht diese Matrix oft. Im Change Management fehlt ihr eine Achse. Die Gruppe, die eine neue Software jeden Tag nutzen muss, hat oft wenig formellen Einfluss und am Anfang auch wenig Interesse. In der klassischen Matrix landet sie bei „Beobachten“. Genau diese Gruppe entscheidet aber, ob die Veränderung im Alltag ankommt.

Deshalb arbeite ich im Change Management mit einer zweiten Sicht: Einfluss mal Betroffenheit. Gruppen mit hoher Betroffenheit brauchen immer einen eigenen Plan, unabhängig von ihrem Einfluss. Gruppen mit hohem Einfluss und geringer Betroffenheit brauchen vor allem Information und gelegentlich eine Entscheidung. So wird aus der Stakeholder-Analyse die Grundlage für den Change-Plan je Gruppe, wie ich ihn in Was ist Change Management? beschreibe.

Beispiel: Stakeholder-Analyse für eine CRM-Einführung

Nehmen wir ein Unternehmen, das ein CRM-System wie Salesforce für Vertrieb und Service einführt. So könnte ein Ausschnitt der Analyse aussehen:

Gruppe	Betroffenheit	Einfluss	Haltung heute	Maßnahme	Verantwortlich
Vertriebsleitung	mittel	hoch	unterstützend	als Sponsor sichtbar machen, Prognose im Monatsbericht aus dem System	Projektleitung
Außendienst	hoch	mittel	skeptisch	Nutzen im eigenen Alltag zeigen, Key User je Region	Vertriebsleitung
Innendienst	hoch	niedrig	offen	Schulung am echten Fall, frühe Tests	Change-Managerin
Betriebsrat	niedrig	hoch	unbekannt	Gespräch im ersten Monat, Auswertungen offenlegen	Sponsor
IT-Betrieb	mittel	mittel	unterstützend	Betriebsübergabe planen	IT-Leitung
Controlling	niedrig	mittel	neutral	über neue Berichte informieren	Projektleitung

Beim Betriebsrat steht „unbekannt“, und das ist ehrlicher als eine Schätzung. Bei Software, die Verhalten oder Leistung der Beschäftigten auswerten kann, hat er in Deutschland ein Mitbestimmungsrecht, deshalb gehört das Gespräch an den Anfang. Der Außendienst ist die kritischste Gruppe: stark betroffen, mit genug informellem Einfluss, um das System zu umgehen, und skeptisch. Hier hilft keine Rundmail, sondern die eigene Führungskraft und Kolleginnen und Kollegen als Key User. Und jede Zeile hat eine verantwortliche Person, und das ist selten die Change-Managerin.

Die Spalte ADKAR-Stufe habe ich im Beispiel weggelassen, in der Vorlage ist sie enthalten. Sie zeigt, wo eine Gruppe im Moment steht: Fehlt das Bewusstsein, warum sich etwas ändert, oder fehlt das Wissen, wie es geht? Je nach Antwort ist die Maßnahme eine ganz andere. Wie das Modell funktioniert, steht in Change-Management-Modelle im Vergleich.

In größeren Vorhaben wächst die Tabelle schnell. Bei einem weltweiten Rollout der Salesforce Sales Cloud mit mehr als 500 Anwenderinnen und Anwendern in den USA, Asien und Europa, den ich begleitet habe, ist jede Gruppe zusätzlich nach Land aufzuteilen, weil Führung, Sprache und Haltung je Land verschieden sind. Bei einer IT-Transformation mit mehr als 20.000 Betroffenen in 19 Ländern arbeitet man mit Gruppen je Funktion und Region, nicht mit Einzelpersonen.

Vorlage für die Stakeholder-Analyse

Die Vorlage als Excel-Datei enthält zwei Blätter: eine leere Tabelle mit allen Spalten und das Beispiel von oben, um die ADKAR-Stufe ergänzt. Die Spalten:

• Gruppe oder Person: so fein, dass eine Maßnahme passt.
• Was ändert sich: ein Satz zum Alltag nach der Veränderung.
• Betroffenheit und Einfluss: jeweils 1 bis 3.
• Haltung heute: unterstützend, neutral, skeptisch, ablehnend oder unbekannt.
• ADKAR-Stufe: an welcher Stelle die Gruppe gerade steht.
• Maßnahme, verantwortlich, Termin: das eigentliche Ergebnis.

Typische Fehler bei der Stakeholder-Analyse

Typisch sind diese:

• Die Analyse wird einmal gemacht und dann vergessen. Haltungen ändern sich mit jeder Entscheidung. Wer im Kick-off neutral war, kann nach der Systemauswahl dagegen sein. Schauen Sie sich die Tabelle deshalb zu jedem Phasenwechsel neu an.
• Gruppen sind zu grob. „Vertrieb“ ist keine Gruppe, wenn Außendienst, Innendienst und Key Account Management völlig unterschiedlich betroffen sind.
• Haltung wird geraten. Wenn niemand mit einer Gruppe gesprochen hat, steht dort „unbekannt“ und eine Maßnahme, die das ändert.
• Die stark Betroffenen fehlen in der Strategie. Die klassische Matrix übersieht sie, weil sie wenig formellen Einfluss haben.
• Es fehlt die Verbindung zum Kommunikationsplan. Aus der Analyse folgt, wer was wann von wem hört. Wie Sie das aufbauen, beschreibe ich im Artikel zum Kommunikationsplan im Change Management.

Unterstützung lohnt sich bei unklaren Haltungen und heiklen Gesprächen

Für ein Vorhaben mit drei, vier Gruppen kann die Projektleitung die Analyse mit der Vorlage allein erstellen. Unterstützung lohnt sich, wenn viele Gruppen oder Länder betroffen sind, wenn die Haltung wichtiger Gruppen unklar ist oder wenn intern niemand die heiklen Gespräche führen kann, etwa mit dem Betriebsrat oder einer skeptischen Führungskraft. In Salesforce-Programmen arbeite ich dabei mit Fabian Kramer zusammen; wie wir das aufsetzen, steht in Salesforce Change Management: warum Einführungen scheitern und auf der Seite Change Management Beratung für Salesforce.

Prosci und ADKAR sind eingetragene Marken von Prosci, Inc.

Quellen1

1. 1Leitfaden zur Stakeholder-Analyse (öffnet in einem neuen Tab)nngroup.com