Was ist Change Management? Definition, Phasen, Beispiel

Change Management ist die strukturierte Begleitung der Menschen durch eine Veränderung, damit eine neue Arbeitsweise im Alltag ankommt und dort bleibt. Prosci, auf dessen Methode ich mich stütze, definiert es als Anwendung eines strukturierten Prozesses und passender Werkzeuge, um die menschliche Seite einer Veränderung zu führen1 und ein gewünschtes Ergebnis zu erreichen. Gemessen wird Change Management deshalb daran, ob die Betroffenen danach tatsächlich anders arbeiten. Eine neue Software, ein neuer Prozess oder eine neue Organisation ist erst dann eingeführt, wenn das der Fall ist.

Was ist Change Management genau?

Jede Veränderung im Unternehmen hat zwei Seiten. Die technische Seite ist die Lösung selbst: das neue System, der neue Prozess, die neue Struktur. Die menschliche Seite ist die Frage, ob die Menschen, die damit arbeiten sollen, die Lösung annehmen. Change Management kümmert sich um die zweite Seite.

Dabei gibt es zwei Blickwinkel, die zusammengehören:

• Die einzelne Person. Jeder Mensch durchläuft eine Veränderung für sich: Er muss verstehen, warum sich etwas ändert, mitmachen wollen, wissen, wie es geht, es im Alltag können und dabei bleiben. Das ADKAR-Modell2 von Prosci beschreibt genau diese fünf Stufen.
• Die Organisation. Ein Unternehmen braucht einen Plan, der alle betroffenen Gruppen erfasst: wer wann was erfährt, wer die Veränderung trägt, wie Schulungen und Kommunikation zusammenspielen und woran Erfolg gemessen wird.

Typische Anlässe sind die Einführung einer neuen Software wie eines CRM- oder ERP-Systems, neue Prozesse in Vertrieb oder Service, eine Reorganisation, ein Standortwechsel oder eine Fusion. Veränderungsmanagement ist übrigens die deutsche Bezeichnung für dasselbe Fachgebiet.

Worin unterscheidet sich Change Management von Projektmanagement?

Die drei Begriffe werden oft verwechselt, gerade in IT-Projekten. Sie beantworten unterschiedliche Fragen:

Disziplin	Leitfrage	Ergebnis, wenn es gelingt
Projektmanagement	Wird die Lösung in Zeit, Budget und Qualität fertig?	Die Lösung ist geliefert
Change Management	Nehmen die Menschen die Lösung an und arbeiten damit?	Die Lösung wird genutzt
IT-Change-Management nach ITIL	Wird eine Änderung an einem System kontrolliert beantragt, geprüft und freigegeben?	Die Systeme bleiben stabil

Projektmanagement und Change Management laufen parallel und brauchen einander. Ein Projekt kann pünktlich und im Budget fertig werden und trotzdem scheitern, weil nach dem Start alle weiter mit ihren alten Listen arbeiten. IT-Change-Management ist ein eigenes Thema aus dem IT-Betrieb: Es steuert, wer eine Änderung an Servern oder Anwendungen vornehmen darf. Wer im Netz nach „Change Management IT“ sucht, landet meist dort.

Wie viel das organisatorische Change Management ausmacht, zeigt die Forschung von Prosci. Das Institut befragt seit 1998 Projekte nach ihren Erfahrungen mit Veränderungen. In der 12. Ausgabe der Studie Best Practices in Change Management3 erreichten Projekte mit sehr gutem Change Management ihre Ziele siebenmal so oft wie Projekte mit schlechtem.

88 %

Projekte mit sehr gutem Change Management, die ihre Ziele erreichen

13 %

Projekte mit schlechtem Change Management, die ihre Ziele erreichen

2.668

Teilnehmende der Studie

Prosci gliedert Change Management in drei Phasen

Auf Ebene der Organisation gliedert Prosci die Arbeit in drei Phasen, den Prosci 3-Phase Process4. Sie laufen neben dem Projektplan, nicht danach:

1. 01

   Vorgehen vorbereiten

   vor dem Start · Sponsor und Change-Managerin

   Festlegen, was sich für welche Gruppe ändert, wer im Management die Veränderung trägt, welche Risiken es gibt und woran Erfolg gemessen wird.

2. 02

   Veränderung steuern

   während der Umsetzung · Führungskräfte und Change-Managerin

   Je Gruppe einen Plan umsetzen: Kommunikation, Sponsor-Auftritte, Schulung, Begleitung. Regelmäßig prüfen, wo es hängt, und nachsteuern.

3. 03

   Ergebnisse sichern

   nach dem Start · Führungskräfte und interne Verantwortliche

   Messen, ob die neue Arbeitsweise genutzt wird, Lücken schließen, Erfolge sichtbar machen und die Verantwortung dauerhaft im Unternehmen verankern.

Der häufigste Fehler liegt in der ersten Phase: Change Management beginnt zu spät. Wenn die Kommunikation zwei Wochen vor dem Start losgeht, kann sie nur noch informieren. Wer betroffen ist und was sich für jede Gruppe ändert, gehört an den Anfang, weil es auch die Lösung selbst beeinflusst. Das Werkzeug dafür ist die Stakeholder-Analyse, aus der dann der Kommunikationsplan folgt.

Auf Ebene der einzelnen Person hilft das ADKAR-Modell bei der Diagnose. Stockt eine Einführung, fehlt meist eine der fünf Stufen, und jede braucht eine andere Maßnahme. Eine weitere Schulung hilft nur, wenn Wissen oder Fähigkeit fehlt. Wenn niemand verstanden hat, wozu die Veränderung gut ist, muss das die Führungskraft erklären. Wie sich ADKAR von anderen bekannten Modellen unterscheidet, beschreibe ich in Change-Management-Modelle im Vergleich.

Sponsor, Führungskräfte, Change-Team und Key User teilen sich die Arbeit

Change Management ist Teamarbeit, mit klar verteilten Rollen:

• Der Sponsor. Eine Person aus dem Management, die sichtbar hinter der Veränderung steht, Entscheidungen trifft und Ressourcen freigibt. In der Prosci-Studie nennen die Teilnehmenden aktives und sichtbares Sponsoring als wichtigsten Erfolgsfaktor.
• Die direkten Führungskräfte. Sie übersetzen die Veränderung in den Alltag ihres Teams, beantworten die Frage „Was heißt das für mich?“ und merken als Erste, wo Widerstand entsteht.
• Die Change-Managerin oder der Change-Manager. Plant das Vorgehen, berät Sponsor und Führungskräfte, bereitet Kommunikation und Schulung vor und misst den Fortschritt. Die Verantwortung für das Ergebnis trägt sie nicht allein, die bleibt im Unternehmen.
• Multiplikatoren. In Software-Einführungen meist Key User: Kolleginnen und Kollegen aus dem Fachbereich, die früh eingebunden sind und im Alltag die ersten Fragen beantworten.

In Deutschland kommt eine Rolle hinzu, die in internationalen Leitfäden oft fehlt: der Betriebsrat. Bei der Einführung technischer Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Beschäftigten zu überwachen, hat er nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG5 ein Mitbestimmungsrecht. Weil fast jede Software protokolliert, wer was wann tut, ist das bei neuen Systemen fast immer ein Thema. Wer den Betriebsrat früh einbindet, gewinnt einen wichtigen Fürsprecher; wer es spät tut, verliert Monate.

Wie sieht Change Management bei einer Software-Einführung aus?

Nehmen wir die Einführung eines CRM-Systems wie Salesforce in einem Unternehmen mit Vertrieb, Innendienst und Service. Technisch ist das System nach einigen Monaten bereit. Ob es genutzt wird, entscheidet sich an anderer Stelle:

1. Gruppen und Änderungen festhalten. Für jede Gruppe schriftlich: Was ändert sich im Alltag? Der Außendienst pflegt Besuchsberichte künftig in der App statt in einer Tabelle, der Innendienst erstellt Angebote im System statt in Word.
2. Den Sponsor sichtbar machen. Die Vertriebsleitung erklärt im eigenen Meeting, warum Prognosen künftig aus dem System kommen, und fragt danach im Monatsbericht.
3. Je Gruppe die ADKAR-Stufe prüfen. Der Innendienst will mitmachen, kennt aber die neuen Abläufe nicht: Hier hilft Schulung am echten Fall. Der Außendienst sieht keinen Nutzen: Hier hilft ein Gespräch mit der Führungskraft, eine Schulung ändert nichts.
4. Nutzung messen. Es zählt, ob Datensätze angelegt und gepflegt werden; die Zahl der Schulungen sagt darüber wenig. Berichte im System zeigen das zuverlässiger als eine Umfrage.

Welche Spannweite solche Projekte haben, zeigen zwei aus meiner Arbeit: ein weltweiter Rollout der Salesforce Sales Cloud mit mehr als 500 Anwenderinnen und Anwendern in den USA, Asien und Europa, und eine IT-Transformation bei einem Versicherer mit mehr als 20.000 Betroffenen in 19 Ländern. Die Phasen sind dieselben, der Plan je Gruppe und Land wird mit der Größe aufwendiger. Wie ich das mit Fabian Kramer speziell für Salesforce-Programme aufsetze, steht in Salesforce Change Management: warum Einführungen scheitern.

Hilfe von außen lohnt sich ab mehreren Gruppen oder Ländern

Nicht jede Veränderung braucht eine externe Change-Managerin. Ändert sich für ein Team von zehn Personen ein einzelner Ablauf, reicht eine Führungskraft, die ADKAR als Checkliste nutzt und die fünf Fragen ehrlich beantwortet.

Unterstützung von außen lohnt sich, wenn mehrere Gruppen oder Länder betroffen sind, wenn intern niemand Zeit und Erfahrung für die Planung hat oder wenn der Sponsor noch unklar ist. Dann hilft ein Blick von außen, der die Rollen klärt, die Führungskräfte begleitet und die Arbeit am Ende an interne Verantwortliche übergibt. Für Salesforce-Programme gibt es dafür die Change Management Beratung für Salesforce.

Prosci und ADKAR sind eingetragene Marken von Prosci, Inc.

Quellen5

1. 1Anwendung eines strukturierten Prozesses und passender Werkzeuge, um die menschliche Seite einer Veränderung zu führen (öffnet in einem neuen Tab)prosci.com
2. 2ADKAR-Modell (öffnet in einem neuen Tab)prosci.com
3. 3Best Practices in Change Management (öffnet in einem neuen Tab)prosci.com
4. 4Prosci 3-Phase Process (öffnet in einem neuen Tab)prosci.com
5. 5§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG (öffnet in einem neuen Tab)gesetze-im-internet.de