Change-Management-Modelle: Lewin, Kotter, ADKAR im Vergleich

Die bekanntesten Change-Management-Modelle sind das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin, die acht Stufen von John Kotter, das ADKAR-Modell und der 3-Phase Process von Prosci. Sie unterscheiden sich vor allem darin, wen sie betrachten: Lewin und Kotter beschreiben die Veränderung einer Organisation, ADKAR die Veränderung jeder einzelnen Person, und Prosci verbindet beides. Ich arbeite mit Prosci und ADKAR, weil sich damit je Gruppe zeigen lässt, woran eine Einführung hängt. Welches Modell passt, hängt von Größe und Art der Veränderung ab.

Welche Change-Management-Modelle gibt es?

Modelle für Veränderungen gibt es viele. Vier davon begegnen mir in Unternehmen immer wieder, und sie decken die wichtigen Blickwinkel ab:

Modell	Betrachtet	Aufbau	Stärke	Grenze
Lewin	Organisation	3 Phasen: Auftauen, Verändern, Einfrieren	Einfach, gut zum Erklären	Wenig Hinweise, was konkret zu tun ist
Kotter	Organisation, Führung	8 Stufen von der Dringlichkeit bis zur Verankerung	Klarer Auftrag an die Führung	Wenig Blick auf einzelne Gruppen
ADKAR	Einzelne Person	5 Stufen: Bewusstsein bis Verankerung	Diagnose, wo es hängt	Kein Plan für die Organisation
Prosci 3-Phase Process	Organisation	3 Phasen: vorbereiten, steuern, sichern	Verbindet Plan und ADKAR	Braucht Übung in der Anwendung

Daneben gibt es Phasenmodelle, die beschreiben, wie Menschen emotional auf eine Veränderung reagieren, vom ersten Schock bis zur Integration. Sie werden oft als Veränderungskurve oder Change-Kurve gezeichnet und helfen Führungskräften zu verstehen, warum ein Team nach anfänglicher Zustimmung plötzlich bremst. Einen Plan für die Einführung liefern sie nicht.

Lewin: auftauen, verändern, einfrieren

Kurt Lewin, ein Sozialpsychologe, beschrieb Veränderung als Abfolge von drei Phasen:

1. Auftauen (Unfreezing). Die Organisation erkennt, dass der bisherige Zustand nicht mehr trägt, und ist bereit, ihn aufzugeben.
2. Verändern (Moving). Neue Abläufe, Strukturen und Verhaltensweisen werden eingeführt und ausprobiert.
3. Einfrieren (Refreezing). Der neue Zustand wird stabilisiert, damit niemand zurückfällt.

Das Modell ist das älteste der vier und bis heute nützlich, weil es in drei Worten erklärt, warum eine Veränderung Vorbereitung und Nacharbeit braucht. Es hat aber Kritik auf sich gezogen. Bernard Burnes fasst sie in seiner Neubewertung von Lewins Ansatz1 im Journal of Management Studies zusammen: Lewin setze einen stabilen Zustand voraus, tauge nur für kleine Veränderungen, blende Macht und Politik aus und sei von oben gesteuert. Burnes selbst hält den Ansatz trotzdem für aktuell. Als Bild für Führungskräfte funktioniert Lewin gut, als Arbeitsplan reicht es nicht.

Kotters acht Stufen führen eine Transformation von oben

John Kotter, Professor an der Harvard Business School, leitete seine acht Stufen2 aus der Beobachtung von Unternehmen ab, die eine Transformation versucht haben. Die Stufen heißen im Original:

1. Create a sense of urgency: ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
2. Build a guiding coalition: eine Führungskoalition bilden
3. Form a strategic vision: eine strategische Vision entwickeln
4. Enlist a volunteer army: Freiwillige gewinnen
5. Enable action by removing barriers: Hindernisse beseitigen
6. Generate short-term wins: schnelle Erfolge sichtbar machen
7. Sustain acceleration: das Tempo halten
8. Institute change: die Veränderung in der Kultur verankern

Die Stärke von Kotter ist der klare Auftrag an die Führung. Wer eine Reorganisation oder eine neue Strategie verantwortet, findet hier eine Prüfliste: Ist die Dringlichkeit verstanden? Steht eine Koalition dahinter, die mehr ist als ein Name auf der Folie? Gibt es nach drei Monaten einen Erfolg, den alle sehen?

Die Grenze liegt dort, wo die Veränderung bei einzelnen Gruppen hängt. Kotter sagt wenig darüber, warum der Vertrieb mitzieht und der Innendienst nicht. Kotter selbst hat die lineare Abfolge später zu acht „Accelerators“ weiterentwickelt, die parallel laufen können.

Was zeigt das ADKAR-Modell?

Das ADKAR-Modell3 von Prosci beschreibt fünf Stufen, die jede Person bei einer Veränderung durchläuft:

• Awareness (Bewusstsein): Ich verstehe, warum sich etwas ändert.
• Desire (Bereitschaft): Ich will mitmachen.
• Knowledge (Wissen): Ich weiß, wie es geht.
• Ability (Fähigkeit): Ich kann es im Alltag umsetzen.
• Reinforcement (Verankerung): Ich bleibe dabei.

Die Stufen bauen aufeinander auf. Der Nutzen liegt in der Diagnose: Stockt eine Einführung, prüft man je Gruppe, welche Stufe fehlt, und wählt die passende Maßnahme. Fehlt Bewusstsein, muss die Führungskraft erklären, warum sich etwas ändert. Fehlt Wissen, hilft eine Schulung. Fehlt Verankerung, braucht es Anerkennung, Berichte und Führungskräfte, die nachfragen. Das verhindert den häufigsten Reflex in Projekten: bei niedriger Nutzung einfach die nächste Schulung anzusetzen.

ADKAR allein ist aber kein Plan für eine Organisation. Es sagt nicht, wer die Veränderung trägt oder in welcher Reihenfolge Gruppen und Standorte drankommen.

Der Prosci-Prozess gibt ADKAR einen Rahmen für die Organisation

Prosci ergänzt ADKAR um einen Rahmen für die Organisation, den 3-Phase Process4: Vorgehen vorbereiten, Veränderung steuern, Ergebnisse sichern. In der ersten Phase wird festgelegt, welche Gruppen betroffen sind, was sich für jede ändert, wer Sponsor ist und woran Erfolg gemessen wird. In der zweiten laufen die Pläne je Gruppe, ausgerichtet an den ADKAR-Stufen. In der dritten wird gemessen, nachgesteuert und die Verantwortung übergeben.

Diese Verbindung ist der Grund, warum ich mit Prosci arbeite: Der Plan für die Organisation und der Blick auf die einzelne Person greifen ineinander. Hinzu kommt die Forschung dahinter. Prosci befragt seit 1998 Projekte nach ihren Erfahrungen. In der 12. Ausgabe der Studie5 nennen die Teilnehmenden aktives und sichtbares Sponsoring als wichtigsten Erfolgsfaktor.

Welches Modell passt zu welcher Veränderung?

Eine Faustregel nach Art der Veränderung:

• Ein Team, ein neuer Ablauf. ADKAR als Checkliste für die Führungskraft reicht. Ein eigener Plan für die Organisation wäre zu viel.
• Eine neue Software für mehrere Abteilungen. Prosci-Prozess mit ADKAR je Gruppe. Bei einer CRM-Einführung haben Vertrieb, Innendienst und Service unterschiedliche Fragen, und eine Diagnose je Gruppe spart Schulungen, die niemand braucht.
• Eine Transformation über Länder und Bereiche. Prosci-Prozess als Rahmen, Kotter als Prüfliste für die Führung, ADKAR je Gruppe und Land. Bei solchen Vorhaben wird der Plan je Land aufwendig, und ohne Sponsor vor Ort bleibt die Veränderung eine Ansage aus der Zentrale.

Aus meinen Projekten kenne ich beide Enden dieser Skala: einen weltweiten Rollout der Salesforce Sales Cloud mit mehr als 500 Anwenderinnen und Anwendern und eine IT-Transformation bei einem Versicherer mit mehr als 20.000 Betroffenen in 19 Ländern. Welche Rolle die Modelle in einem Salesforce-Programm spielen, beschreibe ich mit Fabian Kramer in der Masterclass Change Management, die Grundlagen stehen in Was ist Change Management?. Wie wir das in Programmen umsetzen, steht unter Change Management Beratung für Salesforce.

Prosci und ADKAR sind eingetragene Marken von Prosci, Inc.

Quellen5

1. 1Neubewertung von Lewins Ansatz (öffnet in einem neuen Tab)dspace.stir.ac.uk
2. 2acht Stufen (öffnet in einem neuen Tab)kotterinc.com
3. 3ADKAR-Modell (öffnet in einem neuen Tab)prosci.com
4. 43-Phase Process (öffnet in einem neuen Tab)prosci.com
5. 512. Ausgabe der Studie (öffnet in einem neuen Tab)prosci.com