Change-Kurve: Phasen der Veränderung und was hilft
Die Change-Kurve, auch Veränderungskurve genannt, beschreibt, wie Menschen emotional auf eine Veränderung reagieren: erst mit Schock und Ablehnung, dann mit einem Tief, in dem die alte Arbeitsweise nicht mehr geht und die neue noch nicht sitzt, und schließlich mit Ausprobieren und Integration. Sie geht auf die Trauerphasen von Elisabeth Kübler-Ross zurück. Für Führungskräfte ist sie eine gute Erklärung, warum ein Team nach anfänglicher Zustimmung plötzlich bremst. Einen Plan liefert sie nicht. Dafür verbinde ich sie mit dem ADKAR-Modell, das zeigt, was in welcher Phase hilft.
Was ist die Change-Kurve?
Die Change-Kurve zeichnet Stimmung und Leistungsfähigkeit einer Person über die Zeit einer Veränderung. Auf der waagerechten Achse liegt die Zeit, auf der senkrechten das Befinden oder die wahrgenommene eigene Kompetenz. Die Linie fällt nach der Ankündigung ab, erreicht einen Tiefpunkt und steigt dann über das Ausgangsniveau, wenn die Veränderung gelingt.
Der Ursprung liegt nicht im Management. Die Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross beschrieb 1969 in ihrem Buch „On Death and Dying“ fünf Phasen, die Sterbende durchlaufen. Später wurde das Modell auf Verlust allgemein übertragen und schließlich auf Veränderungen in Organisationen. Prosci, auf dessen Methode ich mich stütze, beschreibt diese Übertragung und ihre Grenzen in einem Beitrag zur Kübler-Ross-Kurve im Change Management1.
Der Gedanke dahinter ist einfach: Eine Veränderung nimmt Menschen etwas weg, auch wenn sie objektiv eine Verbesserung ist. Gewohnte Abläufe, Sicherheit, manchmal Status. Darauf reagieren sie zunächst wie auf einen Verlust.
Welche Phasen hat die Veränderungskurve?
Es gibt zwei verbreitete Fassungen. Die ursprüngliche nach Kübler-Ross hat fünf Phasen. Im deutschsprachigen Raum ist zusätzlich das Sieben-Phasen-Modell nach Richard K. Streich bekannt, das die Kurve feiner aufteilt und stärker auf die Arbeitswelt zuschneidet.
| Kübler-Ross | Streich | Was Sie beobachten |
|---|---|---|
| Verneinung | Schock, Ablehnung | „Das betrifft uns nicht.“ „Das alte Verfahren hat doch funktioniert.“ |
| Ärger | Ablehnung | Kritik am Projekt, an der Leitung, an der Software; Widerstand in Meetings |
| Verhandeln | rationale Akzeptanz | „Können wir das nicht erst nächstes Jahr machen?“ Ausnahmen werden gesucht |
| Niedergeschlagenheit | emotionale Akzeptanz | Rückzug, Frust, sinkende Produktivität; das „Tal der Tränen“ |
| Akzeptanz | Lernen, Erkenntnis, Integration | Ausprobieren, erste Erfolge, die neue Arbeitsweise wird normal |
Wichtig ist der Unterschied zwischen rationaler und emotionaler Akzeptanz, den Streich herausarbeitet. Ein Team kann im Meeting zustimmen, weil die Argumente überzeugen, und trotzdem am nächsten Tag weiter mit der alten Liste arbeiten. Erst wenn auch emotional akzeptiert ist, dass der alte Weg vorbei ist, beginnt das Lernen.
ADKAR zeigt, was in welcher Phase hilft
Die Kurve beschreibt Reaktionen. Was eine Führungskraft tun kann, sagt sie nicht. Hier hilft das ADKAR-Modell, denn Prosci ordnet jeder Phase der Kurve eine Stufe von ADKAR zu. So wird aus einer Beobachtung eine Maßnahme:
| Phase | Was fehlt meist (ADKAR) | Was hilft |
|---|---|---|
| Verneinung | Bewusstsein (Awareness) | Die Gründe erklären, und zwar durch den Sponsor: Warum ändern wir etwas, und was passiert, wenn wir es nicht tun? |
| Ärger | Bereitschaft (Desire) | Zuhören, Einwände ernst nehmen, die Frage „Was habe ich davon?“ beantworten; die direkte Führungskraft spricht mit dem Team |
| Verhandeln | Wissen (Knowledge) | Klar sagen, was feststeht und was noch gestaltbar ist; zeigen, wie die neue Arbeitsweise konkret aussieht |
| Niedergeschlagenheit | Fähigkeit (Ability) | Üben am echten Fall, Ansprechpersonen im Team, Zeit zum Lernen; Erwartungen an die Produktivität anpassen |
| Akzeptanz | Verankerung (Reinforcement) | Erfolge sichtbar machen, Nutzung messen, Rückfälle in die alte Arbeitsweise ansprechen |
Widerstand in der Phase Ärger ist normal und ein Zeichen, dass die Veränderung angekommen ist. Wer ihn unterdrückt, schiebt ihn nur nach hinten. Und das Tal wird tiefer und länger, wenn Menschen dort allein gelassen werden. Die meisten Rückfälle in alte Gewohnheiten passieren in dieser Phase.
Wie sieht die Change-Kurve bei einer Software-Einführung aus?
Bei der Einführung eines neuen Systems wie eines CRM lässt sich die Kurve oft gut beobachten, nur verläuft sie für jede Gruppe zu einer anderen Zeit.
Nach der Ankündigung ist die Stimmung bei vielen neutral bis neugierig, das System ist weit weg. Die Ablehnung kommt meist erst, wenn es konkret wird: in den ersten Demos, wenn der Außendienst sieht, dass Besuchsberichte künftig im System statt in der eigenen Tabelle stehen. Das Tal liegt typischerweise in den Wochen nach dem Start. Die alte Tabelle ist abgeschaltet, im neuen System dauert alles länger, und die ersten Fehler passieren vor Kunden.
Genau für diese Wochen ist die Hypercare-Phase nach dem Go-live da: Ansprechpersonen sind schnell erreichbar, Rückmeldungen werden ernst genommen und kleine Verbesserungen kommen zügig. Das verkürzt das Tal. Ein häufiger Fehler ist das Gegenteil: Das Projektteam löst sich am Tag nach dem Start auf, weil technisch alles fertig ist.
In großen Vorhaben kommt dazu, dass Gruppen und Länder zeitversetzt an verschiedenen Stellen stehen. Bei einem weltweiten Rollout mit Ländern in den USA, Asien und Europa, wie ich ihn für die Salesforce Sales Cloud begleitet habe, hilft ein einziger Blick auf „die Stimmung im Projekt“ wenig. Sinnvoll ist eine Einschätzung je Gruppe und Land, am besten verbunden mit der Stakeholder-Analyse.
Die Kurve ist eine Gesprächsgrundlage, keine Diagnose
Die Kurve ist beliebt, weil sie einfach ist. Sie hat aber Schwächen, die Prosci in dem oben genannten Beitrag deutlich benennt:
Wofür die Kurve taugt
- Führungskräften erklären, warum Zustimmung zuerst sinkt
- Widerstand als normale Reaktion einordnen
- Das Tal nach dem Start einplanen statt davon überrascht werden
Was sie nicht leistet
- Menschen springen zwischen Phasen oder überspringen welche
- Sie stammt aus der Trauerforschung, nicht jede Veränderung ist ein Verlust
- Sie sagt nicht, welche Maßnahme wann hilft
- Sie beschreibt Einzelne, keinen Plan für die Organisation
Die Kurve taugt deshalb als Gesprächsgrundlage, nicht als Diagnose. In einem Workshop mit Führungskräften lässt sie sich gut aufzeichnen, verbunden mit der Frage: Wo steht Ihr Team gerade? Die Antwort ist meist interessanter als die Kurve selbst, weil oft schon im selben Bereich mehrere Personen an verschiedenen Stellen stehen. Danach geht es mit ADKAR weiter, um zu klären, was fehlt.
Das Tal einplanen
Planen Sie das Tal ein. Wer weiß, dass Stimmung und Produktivität nach dem Start sinken, kann Ansprechpersonen bereitstellen, Ziele für die ersten Wochen anpassen und dem Management erklären, warum die ersten Zahlen schlechter aussehen. Fragen Sie je Gruppe, wo sie steht, statt für alle dieselbe Maßnahme zu wählen. Und verbinden Sie die Kurve mit einem Modell, das Maßnahmen ableitet; die Grundlagen dazu stehen in Was ist Change Management?. In Salesforce-Programmen begleite ich das gemeinsam mit Fabian Kramer, siehe Change Management Beratung für Salesforce.
Prosci und ADKAR sind eingetragene Marken von Prosci, Inc.
Quellen1
Häufig gestellte Fragen
Was ist die Change-Kurve?
Die Change-Kurve ist ein Modell, das die typischen emotionalen Reaktionen von Menschen auf eine Veränderung als Kurve über die Zeit zeigt. Stimmung und Leistungsfähigkeit sinken zunächst, erreichen ein Tief und steigen dann wieder, wenn die neue Arbeitsweise angenommen wird.
Welche Phasen hat die Veränderungskurve?
Nach Kübler-Ross fünf: Verneinung, Ärger, Verhandeln, Niedergeschlagenheit und Akzeptanz. Das Modell nach Streich nennt sieben: Schock, Ablehnung, rationale Akzeptanz, emotionale Akzeptanz, Lernen, Erkenntnis und Integration.
Was ist das Tal der Tränen im Change Management?
So wird der Tiefpunkt der Kurve genannt: Die Veränderung ist da, die alte Arbeitsweise geht nicht mehr, die neue sitzt noch nicht. In dieser Phase sinken Stimmung und oft auch die Produktivität, und hier entscheidet sich, ob Menschen dabeibleiben.
Wie lange dauern die Phasen der Change-Kurve?
Dafür gibt es keine feste Zeit. Sie hängt davon ab, wie stark sich der Alltag ändert und wie gut die Menschen begleitet werden. Verschiedene Gruppen im selben Unternehmen stehen oft an verschiedenen Stellen der Kurve.
Was ist die Kritik an der Change-Kurve?
Sie stammt aus der Trauerforschung und unterstellt einen festen Ablauf. Menschen reagieren aber unterschiedlich, springen zwischen Phasen oder überspringen welche. Außerdem sagt die Kurve nicht, was eine Führungskraft tun soll.